Продолжение
Как не ошибиться на этапе отбора своего заместителя ? Как понимать директору, что заместитель не опасен? Кого лучше брать в заместители: друга или человека со стороны? Что можно сделать, чтобы никакой угрозы от действий зама не возникало? Почему возникают глубокие противоречия между начальником и подчиненным? Как не допустить распада союза со своим замом? Что делать, если распад между директором и замом неизбежен? Что делать, если уходящий заместитель уводит с собой команду (часть команды)? Как избежать затяжной войны между бывшими партнерами?
Давайте пойдем по порядку. Любой выбор — всегда непростое событие. Да еще при наличии вариантов. Как же не ошибиться? Как правило, при отборе кандидатов людей вдохновляет не здравый расчет, а эмоциональный порыв. На какой-то конкретный момент времени. Это как у юноши с девушкой. Возникло сильное чувство и хочется верить, что оно будет с ними до конца жизни. Но, как показывает статистика, браки по расчету являются всегда более прочными, чем браки, заключенные по любви. Думаю, в этих совершено разных (казалось бы) вопросах можно увидеть довольно много аналогий. И в бизнесе тоже простой холодный расчет дает больше плодов, нежели яркий захватывающий порыв эмоций, который, кажется, что пробьет любой барьер и обласкает победой. При выборе своего заместителя управленцы зачастую руководствуются собственным жизненным опытом. Это неплохо. А если его (этого самого опыта) еще пока маловато? Тогда ищут общие точки. То, что может объединять. Зачастую копают не глубоко: пытаются сравнивать, «сколько он хочет» с тем, «что я могу ему дать». И пытаются понять, насколько продекларированные возможности кандидата соответствуют его уровню притязаний. Конечно, это тоже надо делать. Но не это главное. Основной причиной всех разводов (и не только в бизнесе) является то, что один из партнеров перерастает другого. Не важно, в чем, главное, перерастает. В мастерстве, уровне притязаний, качестве жизни, образованности… И, поэтому, выходя на забег на длинную дистанцию, руководителю необходимо научиться понимать потенциал другого человека и его соответствия собственному потенциалу. Не случайно до начала двадцатого века (а кое-где и сейчас) родители жениха долго присматривались к потенциальным невестам и выбирали для сына девушку из своего круга, из семьи с примерно одинаковым уровнем достатка, а главное, из семьи с подобными ценностями. Вот и получается, что наиболее крепкие союзы бывают именно у тех, кто готов одинаково развиваться (равный потенциал), у кого идентичные (или почти) жизненные ценности, уровень образованности, социальное происхождение. «Продуманный» руководитель формирует команду «по образу и подобию», а не стихийно и не поддаваясь сиюминутному желанию взять кого-то и начать его «просто» использовать в своих целях. В любых отношениях возникают кризисы. К этому надо нормально и по возможности спокойно относиться. Если на момент возникшего кризиса отношений пока еще не очень большой зазор в уровне развития обеих сторон, то надо воспринимать кризис, как благо, за которым непременно последует новый виток развития отношений. А вот если большой, то… Тут надо подумать, а сможет ли отстающая сторона признать факт своего отставания и готовность немедля устремиться в погоню за лидером.
У меня есть одна реальная ситуация с компанией, в которой собственник очень хочет нового прорыва в бизнесе. Но никак не может повлиять на своего наемного исполнительного директора, который между нами говоря, сделал ранее (за почти 20 лет) довольно много для развития предприятия: создал команду, построил бизнес-процессы, все привел к качественной работе механизмов. Но наступил момент, что в новую атаку идти не собирается. Упирается, как может. И понять его можно: все о чем мечтал, достигнуто. Дом, машина, дача, путешествия… «Что еще нужно, чтобы встретить старость»?.. Конечно, собственнику этот момент крайне неприятен, т.к. его уровень притязаний еще далек от реально намеченной собственной отметки. Но сделать он со своим партнером ничего не может. В подобном случае выходов совсем мало: либо искать супер-мотивацию для менеджера, либо пугать угрозой увольнения (а значит, напрягать), либо заменять его на человека с уже имеющейся большой жизненной мотивацией. Но при этом (а в том- то и вся проблема) он должен подхватить знамя лидера уже имеющейся команды (сможет ли?), не сильно навредить сложившейся системе, и, самое важное, иметь подобные с директором ценности и не остановиться, и не выдохнуться на пути к цели собственника. Конечно, у директора есть другой выбор: самому остановиться и «встречать старость». Но… Вариантов оценки потенциала «на входе» не так много, но они есть. Беседа, тестирование, наблюдение в деле (тестовых играх), рекомендации.
Главное – доверять в этот момент не логике или сенсорному мышлению, как это делают большинство руководителей, а более точным инструментам: чувствам и интуиции. И еще важное. Когда уже вместе с выбранным заместителем пустились в плавание, вовремя замечать отставание одного из двух и не позволять разрыву делаться совсем большим. Либо один тянет на себе другого, либо второй упирается и делает все возможное (а иногда и невозможное), чтобы не отставать. А лучше, когда над этим работают сразу оба, понимая и беря на себя всю ответственность за происходящее. Тогда и обида не возникает. Как понимать директору, что заместитель не опасен? Не опасен слабый зам. Точнее тот, кто реально по своим возможностям слабее директора. У такого нет своей команды. Он использует команду директора, в которую входит и сам (не всегда). Он полностью разделяет ценности команды руководителя и выполняет правила, определенные этой командой. Не на словах, а на деле. Нельзя оценивать человека по тому, что он говорит. Его можно оценить только по реальным поступкам. Главное, что он делает по отношению к закрепленным командой ценностям. Слабый зам не проявляет лидерских качеств, отдавая пальму первенства своему руководителю безоговорочно. Не опасен «прозрачный» зам. Тот, действия которого абсолютно понятны и предсказуемы. Но тут директору есть одна подсказка: необходимо замечать не только «муть», но и все, что «слишком». Во всем том, что «слишком» для директора есть какая-то информация. Например. Слишком как-то холодно сегодня заместитель поздоровался. Или … Слишком дорогой подарок подарил. Слишком часто замечается в компании с каким-то менеджером. Слишком явно показывает свою скуку на совещании. Слишком часто дает советы директору. Слишком «вольными» становятся термины в общении с руководителем. Слишком часто (неуместно) шутит в присутствии директора. Слишком явно начал оценивать руководителя, публично «награждая» его оценочными (не важно, со знаком плюс или минус) эпитетами. Есть смысл директору выяснить, разобраться, что за этим «слишком» стоит. Но, понятно, что делать это нужно аккуратно, чтобы приблизиться к истинно-адекватной картине мира. Подобно охотнику, который медленно и осторожно, чтобы не спугнуть, пробирается сквозь кусты к озеру, чтобы увидеть всю потенциальную дичь, а не отдельные ее фрагменты. Не опасен удовлетворенный зам. Удовлетворенность нельзя увидеть. Ее можно только чувствовать. В этом сложность ее измерения. Кого лучше брать в заместители: друга или человека со стороны? Конечно, человека со стороны. Почему? Да потому что ему есть, что доказывать. И иногда на это уходит довольно продолжительное время. А доказывает (показывает) он свой профессионализм, лояльность, работоспособность, стрессоустойчивость (если надо) и много еще чего. Не плохо! А вот друг считает, что ему не надо ничего доказывать, ведь его и так знают как облупленного. И сразу же начинает пользоваться привилегиями «особы, приближенной к императору». Это приходится сначала руководителю стараться не замечать, потом терпеть, потом очень терпеть… А терпение даже самого могучего императора не безгранично. И тут возникает точка, с которой начинается движение лавины. Или наоборот, друг-зам, все более и более удобно располагающийся на привилегированном месте, начинает потихоньку командовать, ощущает силу в безнаказанности, создает свою команду и переходит к решительному штурму власти на предприятии. Не случайно на востоке говорят: самым заклятым врагом всегда становится самый близкий друг. Почему? Да потому что он больше других знает о всех связях, слабостях, увлечениях, страстях, союзах своего бывшего товарища. А главное, о его тайнах. Что можно сделать, чтобы никакой угрозы от действий зама не возникало? Есть несколько управленческих механизмов для создания прочности отношений с любым подчиненным, в том числе и собственным заместителем. Механизмов, позволяющих создавать, регулировать и контролировать отношения. Это и создание условий на предприятии(этических, эстетических, технических, технологических, юридических, экономических, психологических). Руководитель должен не интуитевно, а вполне осознанно, логически выстраивать систему условий на предприятии. Иногда бывает так, что только нормальных продуманных условий достаточно, чтобы все работало, как часы. Есть и другие механизмы: лидерство, дистанцирование, администрирование, делегирование. Это все большие блоки теории, каждый из которых может стать темой отдельной статьи.
Почему между партнерами возникают глубокие противоречия, ведущие к разрыву отношений? В самих отношениях «начальник-подчиненный» изначально заложено антагонистическое противоречие. Один руководит, другой подчиняется. Естественное желание того, кто подчиняется – поменяться местами. Это и ведет к борьбе. Мера борьбы определяется уровнем притязаний и внутренней силой сторон. На мой взгляд, более чем понятно. Но что еще? Как правило, противоречия возникают из-за обиды одного из партнеров. А иногда и от взаимных обид. Наиболее распространенные виды обиды: на несправедливость, за невыполненные взятые на себя другой стороной обязательства (или просто обещания), нарушение правил и т.п.. Обида на обман. Кстати, обидчивость – это самая характерная черта удмуртов ( у немцев, к примеру, педантичность). Соответственно , эта черта (обидчивость) есть и у людей других национальностей, живущих на этой же территории, «подключенных» к региональному коллективному бессознательному. Не случайно, суицид присущ именно финно-угорским народам. Во временя язычества удмурты вешались на воротах у своих обидчиков, тем самым, якобы, наказывая их за нанесенную когда-то обиду. Дико, но факт. Мы понимаем, что маленькая обида не обладает разрушительной силой. Поэтому не надо аккумулировать в себе большую, плотную обиду. Есть смысл ее просто проговаривать обидчику, как только она возникает, и этого может быть вполне достаточно, чтобы избежать разрыва отношений. Понятно, что сейчас существуют более изощренные виды мести за нанесенную обиду, нежели повеситься на воротах. На чувстве обиды спокойно и достаточно нагло уводят бизнес и делают его своим. И чувствуют себя при этом вполне уверенно, вполне оправдываясь когда-то «незаслуженно» нанесенной обидой. Кроме обиды причинами разрыва между партнерами могут быть зависть, жадность, ревность, лень, страх, ограничения, переоценка ценностей. Именно то, что мы называем несовершенством. «Белая» зависть сама по себе не является разрушительной. Скорее, наоборот, созидательной, дающей человеку стимул к развитию. Но «черная» способна на многое, в том числе и на то, что «обрекает» человека на воровство, «крысятничество» (воровство у своих). Как, собственно, и непомерная «белая» зависть, выросшая до гипертрофированных форм. Разумная, зрелая, адекватная жадность бывает даже полезна в бизнесе. Большая же, не разумная, чрезмерная спокойно ломает любые прочные отношения между людьми. Обычно жадность и зависть стоят рядом. Ревность тоже служит разрыву. Относился-относился начальник к своему подчиненному хорошо, приближал его к себе, приближал, да переключился на другого (другую). Тут-то и возникает эта самая Ревность. Она готова перечеркнуть все самое хорошее, что было в отношениях людей. И разрушить не только отношения, но и весь бизнес. Лень и страх. От тебя ожидают чего-то большего, а ты либо ленишься, либо боишься начать этим заниматься. Согласитесь, довольно часто такое случается. И тогда недоверие возникает уже у вышестоящего. На его недоверие возникает твоя обида (как правило, не осознаваемая, от чего она). И пошла коса на камень!
Лень и страх – это не единственные ограничения. Человек может быть ограничен знаниями, умениями, навыками, жизненными целями, правилами, вероисповеданием, своими возможностями и еще много чем. Часто человек сам делает выбор в пользу своих ограничений. А для другой стороны никаких подобных ограничений нет и она, грубо ломая барьеры (преграды, границы) заходит на «чужую территорию». И второй, даже не особо (опять же!) осознавая этого, начинает биться за свою территорию, за свои границы. Эта разрушительная борьба ведет к все более нарастающим противоречиям и заканчивается разрывом отношений. Как не допустить распада союза со своим заместителем? Разговаривать с ним. Как можно больше. И это не должен быть какой-то пустой треп. Это должно быть общение о ценностях. Даже если не напрямую о ценностях, то между строк все равно о ценностях. Да, когда разговор касается истинных ценностей человека, в нем пробуждается желание их защищать, иногда и вовсе их отстаивать, но именно в этот момент возникает адекватная картина мира, позволяющая видеть человека без розовых или каких-то других очков, без фильтров. Некоторым парам везет: их ценности не сильно разнятся. Большинству же приходится либо приспосабливаться к ценностям партнера, а иногда и вовсе их принимать, либо менять ему картину мира относительно «неправильных» ценностей. Безусловно, лучше сличить ценности еще «на входе» в отношения. Не страшно, если ценности будут становиться понятнее и по ходу движения. Хуже, когда человек не хочет разбираться в ценностях партнера или создает свою иллюзию на этот счет. Именно это и создает неадекватную картину мира, ведущую к деформациям отношений, а иногда в итоге и к полному их разрушению. Надо стараться позволять друг другу «спускать пар», не накапливать в себе отрицательную энергию до той степени, когда созидательного пути в построении отношений уже нет, и приходится все рушить.
Второе. Надо понимать , что люди могут играть разные социальные роли в разных жизненных ситуациях. Например, роль начальника, друга, отца, советчика, судьи, палача, «жилетки», взрослого, ребенка, мужа, любовника, врага и т.д. И, когда в одном ролевом распределении между двумя людьми, например, «начальник-подчиненный» есть напряжение, борьба, а то и война, то в других ролях мир и спокойствие (например, «друг-друг»). Только инфантильные люди могут считать, что если в каких-то ролях появилась война, значит, она касается всех сфер жизни, всех остальных ролей тоже. Это не так. Мудрый человек всегда понимает, в каких ролях надо (если, конечно, надо), а в каких не надо бороться (вести войну). Это и есть искусство управленческой борьбы. Третье. Создавать правила для общения друг с другом. Например, позволять друг другу говорить честно и эмоционально. Слушать, когда говорит другой. Задавать уточняющие вопросы, если что-то не понятно, а не делать собственных умозаключений. И т.п. Четвертое. Заявив о расхождении в своих позициях, не надувать щек, а постараться найти компромисс, устраивающий обе стороны. Заняться поиском выхода из тупика. Что делать руководителю, если распад между ним и его заместителем неизбежен? Во-первых, отнестись к этому спокойно, как к объективной реальности, к тому, что имеет вполне законное право на существование. Пусть даже вопреки личному желанию. Не паниковать. Оценить текущую ситуацию, как говорят на востоке «спокойно созерцать», оценить свои ресурсы, отношения с союзниками. Ни в коем случае не реагировать на провокации. Не бросаться в атаку от отчаяния. Во-вторых, не избегать диалога, а постараться лично инициировать его. Поговорить о ближайшем будущем: кто, когда, кому, сколько, гарантии и т.п. Предложить каждому взять на себя обязательства по мирному выходу из союза. В-третьих. Если директор предвидит «военный» сценарий, то для начала надо укрепить свои позиции, вступить в некоторые «политические» союзы, а самое главное, «расположиться на горе», т.е. выявить правды, на которые можно будет опираться. Понять, какая правда на чьей стороне: юридическая, психологическая, техническая, технологическая, этическая, эстетическая, экономическая. Укрепить себя силой ощущения внутренней правоты, которая всегда сильнее любой, даже самой «убойной» логики. Понять, в чем твердость. Укрепить зону твердого и отсечь пустое. В- четвертых, постараться нанести удар первым, т.е. не дать директору уволиться, а уволить его по своей инициативе, придав ему (по возможности) образ отрицательного героя. Изгнать его с позором. При этом лучше воспользоваться стратагемой «убить чужим ножом», т.е. заранее заблокироваться с союзниками, которые «слили» на него компромат . Это, конечно, военный путь, но эффективный. Важно, какую «упаковку» своему поступку директор подготовит. Если противник очень силен (подкрепился ресурсами, союзниками, обеспечил себе силу в правоте), можно использовать стратагему «положить рядом персик» и путем многоходовой комбинации устранить зама. Как? Об этом в короткой статье не расскажешь. Приходите, разберемся!
Что делать, если уходящий заместитель уводит команду (часть команды), а то прихватывает вашу собственность? Надо честно самому себе признаться, что часть команды все равно уйдет, если заместитель неплохой лидер и действительно создал свою команду под себя (свои цели, задачи и ценности). Часто уровневый лидер даже не выбирает, а люди сами его выбирают. За по-настоящему сильным лидером люди сами встают в строй и идут за ним туда, куда он скажет. Но минимизировать потери всегда можно. Для этого директору необходимо в очень короткие сроки самому стать Лидером, за которым захочется пойти. Для этого необходимо совершить несколько ярких поступков, поднимающих репутацию директора. Другими словами, обратить на себя внимание. Поступки должны показать, что вы более (зависит от ситуации, в какой последовательности) решительны, перспективны, сильны, справедливы, харизматичны, щедры при дележе выгоды, уверены в будущем, уверены в себе, компании, продукте, последовательны в обещаниях, справедливы и т.д.), чем противник. Постараться найти время на личный диалог с людьми, если не со всеми, то уж точно со значимыми фигурами уходящей команды. Причем не с теми, чье мнение изменить невозможно, т.е. личностей, близких к заместителю. А с теми, кто сомневается, надо ли так уж менять свою жизнь, с теми, кому есть, что терять в ситуации их ухода. Ведь для кого-то важны личные отношения с кем-то из точно остающихся, кто-то натоптал тропинку и не готов к большим переменам, кто-то снова обрел веру в руководителя, кто-то не закончил интересный проект. А кого-то директору можно попытаться оставить просто некими (совсем не обязательно большими) ожиданиями в будущем (материальными, статусными, информационными, стратегическими и т.д). Начать быстро формировать (или восстанавливать) свою личную команду, чтобы показать противнику, что у Вас все не так уж и плохо. При этом четко для себя понимать, по каким критериям и принципам происходит это формирование команды. Быстро укрепить свою команду верой в победу, раздать ее членам командные роли и показать цель, к которой она должна устремиться. И тогда у некоторых из уходящих либо возникнет желание примкнуть к вашей команде (здесь лучше), либо возникнет замешательство в принимаемом решении, что тоже неплохо. Быстро укрепиться материально. Создать защиту по всему имуществу. Поставить на ее охрану исключительно тех людей, кто принимает Вашу сторону. Вооружиться правовой правдой. Бывает так, что правовая правда отсутствует (например, если ведется полупрозрачный бизнес и т.п.), то необходимо найти правовые бреши и у противника и четко ему на них указать. Это снизит его намерения сделать бОльший (чем просто команда) захват.
Как-то раз я разговаривал со своим знакомым налоговым полицейским, который мне поведал основной способ выявлять «слабые» в правовом отношении компании, полностью или частично уклоняющиеся от уплаты налогов. «Никого искать особо и не надо, — сказал он, подозрительно улыбаясь, — «партнеры», разбегаясь, воюя между собой, сами сдают друг друга с потрохами, приходя к нам и делая нас своими союзниками в этой борьбе. Вот и все!». Думаю, обеим сторонам есть смысл помнить об этом и наступать на противника только до известного предела, не переходя его, а то получится как в известном анекдоте, что «ничего не изменилось, только дерьма вместе поели» Как избежать затяжной войны между бывшими заместителями? Иметь разум и здравый смысл не вести лишней, не нужной борьбы, на которую тратится много ресурсов (сил, времени, денег, отношений с людьми, здоровья, …). Ведь и так все понятно: кто на момент раздела был сильнее, тому больше и достается. А второму достается «радость поражения» от полученного урока, тот самый опыт ,который «сын ошибок трудных». Это ли не награда? Кто навсегда усвоил истину «дедушки» Крылова «у сильного всегда бессильный виноват», тот страдает меньше и не ведет лишних измерительных процедур (кто сильнее). Конечно, осадок остается и можно вести многолетнюю «холодную» войну с врагом, подтачивая собственные силы. А можно стать философом, простить врага и поблагодарить его за хороший урок , увидеть в нем своего учителя, а потраченные или потерянные ресурсы посчитать хорошей платой за хороший урок. Никто, так, как враг, не заставит тебя стать сильнее, опытнее, смелее, рассудительнее, наблюдательнее, внимательнее к мелочам. Никто, как враг, не поможет тебе дорожить истинными ценностями, уважать союзников, понимать друзей, стать настоящим лидером. И двинуться дальше, навстречу новому опыту, новым победам. За все это большой респект нашим врагам! Нельзя обременяться лишними переживаниями и жалостью по отношению к самому себе, обидой, которая как заноза сидит в одном из органов и создает в нем боль и гной. Но иногда, когда невозможно преодолеть этот барьер самостоятельно, можно обратиться за помощью к внешнему консультанту ( психологу, коучу, другу, духовному наставнику, учителю, просто референтному лицу). Выбор всегда есть! И это только Ваш выбор! Как собственно и в том, с кем пройти Свой Путь!
