За всю свою жизнь я увольнялся с работы всего четыре раза. Из них был уволен по инициативе работодателя только один раз. И этот момент оставил «толстый рубец» на моем сердце. Как непросто это было перенести, особенно когда ты не заслуживал такого к себе отношения. Такое не забывается. И остается психологической травмой, в некоторых случаях, на всю жизнь.
С другой стороны, проработав директором собственной компании почти двадцать пять лет, мне пришлось уволить около пятисот человек. И каждое из этих увольнений – маленькая трагедия. Причем, для обеих сторон.
Увольнение – это как развод супругов. Он также бывает по инициативе одной из сторон. Он также бывает в какой-то степени внезапным для второй стороны. И от этого болезненным. В одной песне есть такая строчка: «Расставанье – маленькая смерть…» . Если говорить без лишнего трагизма, то ситуация точно не из приятных. И любой руководитель, который еще только решил, что он будет управлять людьми, конечно должен быть готов к этим «маленьким смертям».
Будучи директором строительного предприятия, на одном из тренингов я услышал такую фразу: «Если ты внутренне не готов уволить сто процентов своих сотрудников, то ты не можешь называться руководителем». Эти слова заставили меня пережить достаточно сильное потрясение. Но в них вся правда реальности, на которую себя «обрекает» любой руководитель.
Понятно, что увольнение увольнению – рознь. Есть увольнения простые, когда работник и работодатель обоюдно понимают свою ошибку, вступив в трудовые, юридические, экономические и человеческие отношения. Такой союз, как правило, бывает недолог. И не важно, кто является инициатором. Оба только облегченно выдыхают, когда происходит разрыв. Не случайно, есть такой юридический термин «испытательный срок». «Поиспытывав» друг друга, стороны понимают, что дальше вместе идти нельзя. И просто спокойно расходятся. Ведь испытательный срок принимали на себя обе стороны, внутренне не очень-то надеясь «на счастье»…
Совсем другое дело, когда человек отработал на предприятии какое-то продолжительное время. Сразу оговорюсь, что здесь нельзя говорить о конкретных временных рамках. У каждого время идет по-своему быстро или медленно. Для кого-то и месяц, как вечность. А для кого-то и год, как одно мгновение. Да и среда, в которой находится человек, отражается на скоротечности времени. И здесь есть два разных варианта. Первый — подчиненный увольняется по своей инициативе. Второй — руководитель увольняет подчиненного. В каждом из этих вариантов есть по два подварианта. Первый – увольняется ценный для компании сотрудник. Такой сотрудник дает компании прибыль: затраты на его содержание меньше доходов, которую он приносит своей деятельностью. И второй – уходит малоценный, а лучше сказать, тот, расходы на содержание которого больше поступающих от его деятельности доходов. И речь здесь не идет только о деньгах. Время, энергия, эмоции, хорошее настроение в семье работодателя — это все тоже ресурсы, которые мы нужны.
Понятно, что при увольнении уходящего по собственному желанию малоэффективного сотрудника, душа руководителя не сильно страдает. Но внутренний вопрос все равно возникает: «а почему он уходит?» . И этот вопрос не дает покоя, создает какое-то внутреннее напряжение: а вдруг что-то не так… Но внутренний шум от вопроса достаточно быстро затихает, особенно когда ответ на него приходит без натуги. А вот когда уходит ценный сотрудник, тут возникает гамма чувств. Обида и/или отвержение, страх и/или вина, интерес и /или недоумение. В общем, есть о чем переживать. Это переживание дается руководителю зачастую очень даже непросто. Но статья не о том, как увольняющему справиться со своими чувствами и эмоциями. Это отдельная тема. И довольно объемная.
Моя статья о другом. О том, как увольнять. Да, по возможности, без последующих за увольнением «военных» действий от второй стороны, которые так часто случаются в жизни при любом разводе (когда пути людей расходятся , не только при увольнении) и забирают очень много ресурсов: временных, энергетических, финансовых, душевных.
Надо уметь увольнять ненужных. Еще сложнее увольнять нужных и ценных сторудников. Это происходит, как правило, тогда, когда тебя вынуждает какое-то внешнее обстоятельство, которое ты преодолеть, увы, не можешь. Это кризис . Любой кризис: экономический, политический, личностно-психологический, финансовый, технический, технологический, юридический).
Давайте поговорим об этом. Итак, как увольнять без лишних потерь?
Для начала внутренне соберитесь, мобилизуйтесь и рационализируйте свое решение. Первый шаг, который предстоит сделать – это поставить перед собой вопросы, на которые необходимо получить ответ: Для чего мне это надо? Какова цель моего решения об увольнении сотрудника? И здесь надо четко понимать, какие ресурсы вы теряете при неувольнении этого сотрудника. Деньги, нервы, время, энергию, условия для чего-то или…? Необходимо найти реальный, качественный, а главное, правдивый ответ на эти вопросы. Размышлять необходимо стратегически, пытаясь отгородиться от неприятных эмоций, которые в этот момент могут владеть руководителем довольно сильно. Необходимо абстрагироваться и взглянуть на ситуацию «сверху».
Второй шаг. Подумайте о юридическом аспекте. Как, на каком основании вы проведете увольнение. Этот шаг нельзя исключить, если Ваши отношения юридически оформлены. Другое дело, если нет официального трудоустройства, что бывает достаточно часто. Но даже здесь необходимо иметь в виду все риски, связанные с возникшей напряженностью и могущие перевести ситуацию в юридическую плоскость. Особенно важно продумать этот шаг, когда нет необходимых и достаточных оснований для увольнения.
Третий шаг. Руководитель должен понимать, что любое управленческое решение чего-то стоит. И что, увольняя сотрудника, придется идти на некоторые затраты. При этом надо четко взвесить, а готов ли руководитель на эти затраты. А может быть не увольнять, а только перевести на другую работу? А может не увольнять, а сдать в аренду? А может не увольнять, а отправить в отпуск за свой счет? Или еще посмотреть другие варианты. Ведь любой принятый в компанию сотрудник уже «заставил» компанию потратиться на отбор, адаптацию, обучение, оценку, внедрение, повышение профессионализма и т.д. Иногда посчитав, сколько стоит сотрудник, просто становится жалко, да и экономически нецелесообразно избавляться от этого «богатства».
И наконец, когда становится понятна цель (мотив руководителя) для увольнения сотрудника, продумано, по какой статье придется делать увольнение, просчитано, что держать его в компании не оправдано с точки зрения переплаты ресурсов, наступает время сделать четвертый шаг. Найти варианты для увольнения, проанализировать их и выбрать из них наиболее правильный и/или подходящий для этой ситуации. Тяжелое увольнение, особенно если приходится увольнять топового сотрудника. Я знаком с ситуацией, когда один директор, подверженный минутной слабостью, находясь под сильным эмоциональным возбуждением, уволил своего главного бухгалтера. Бухгалтером была женщина. А мы-то с вами знаем (!), что обиженная женщина – это страшная женщина. Особенно, когда умная. Так вот эта «экс-бух» устроила очень нелегкую жизнь для своего бывшего работодателя, ударив по всем фронтам. Уж кто-кто, а она-то знала о всех юридических и финансовых «тонкостях» предприятия, с которого была так жестко уволена. Немало времени, денег и нервов стоило тому директору, чтобы хоть как-то замять конфликт. И, думаю, это довольно распространенная «практика» в работе руководителей. Мне довольно часто приходится помогать руководителям решать подобные ситуации, которые пока еще не перешли в юридическую плоскость.
Перехожу к главному. Дам несколько приемов, которые можно использовать при увольнении сотрудников. При этом , безусловно, необходимо понимать, что увольнение мужчин и женщин – это разные увольнения. Для мужчин больше, чем женщинам, важны достижения: зарплата, должность, статус, быстрый рост. Конечно, это важно и для женщин, но, для большинства из них не в такой степени. Для женщин большее значение имеют условия работы, круг общения, отношения с сослуживцами, социальные гарантии. При этом они гораздо выносливее в психологическом плане и в большей степени готовы к затяжной тактической борьбе и даже «холодной войне», чем мужчины. Мужчинам более свойственна быстрая деловая борьба, жесткие и сильные удары (в том числе психологические), но они уступают женщинам в длительной позиционной борьбе, в эмоциях (мужчины более читаемы и предсказуемы).
Поэтому любое понижение в зарплате, статусе для мужчины является важным, а женщины к этому внутренне готовы. А от этого и более терпеливы. Это идет от инстинкта самосохранения, как условия для выживания потомства. Но женщины остро переживают разрыв отношений, внесение напряжения в отношения, ухудшение среды, в которой они находятся. Они более чутки к любым малым проявлениям равнодушия, неудовлетворения, раздражения, обиды, злости, агрессивности со стороны руководителя или кого-то из близко работающих сотрудников. Ей труднее переносить ревность в отношениях и чью-либо уничижительную оценку со стороны (и даже просто сравнительную оценку). Если мужчина может это пережить (при условии, что, например, хорошо платят, то для женщины это настоящий ад. Для некоторых из них это является непреодолимым препятствием. И она уходит с предприятия сама.
Прием «Информационное дистанцирование» влияет и на мужчин и женщин. Если руководитель перестает по своей инициативе обращаться к подчиненному, это довольно непросто пережить. А если тот, кого надо уволить, еще и начальник, то есть «особа приближенная к …», и привык получать от вышестоящего инструкции, задания, приказы, поручения. А тут несколько дней подряд от него «ничего не хотят», проходят и не замечают, то такое психологическое напряжение сначала заставит человека это со «всеми подряд» обсуждать. А потом, не получив качественных изменений (а иногда своими действиями и значительно ухудшив ситуацию), ему ничего не останется, как самому уйти. По собственному желанию.
Прием «Хаос». Суть приема в том, что надо нагрузить подчиненного разными заданиями, зачастую противоречащими друг другу. Создать неразбериху и заставить отчитываться за выполнение каждого. Думаю, от такого «сумасшедшего» руководителя любой постарается уйти, и как можно поскорее.
Прием «Медленное давление». Дали задание — спустя время, спросили о его выполнении, зная, что тот еще не справился. Нагрузили следующим заданием. Потом еще. Еще. Еще. Человек, понимая, что ему доверяют, но он сам не справляется, уходит. Увольняется с обидой на себя.
Прием «Проверка комиссией». Суть приема в том, чтобы устроить работнику, которого нужно уволить невыносимую жизнь. Проверка за проверкой его работы. Комиссия за комиссйей. По качеству, количеству, соответствию «стандартам», удовлетворенности потребителей продукции в качестве обслуживания и т.д. и т.п. А все «результаты на всеобщее обозрение и обсуждение. Выдержат такое единицы.
Прием «Повышение». Точно зная, что человек не сможет вынести повышенной ответственности, «назначить» его на повышенную должность. И начать спрашивать со всей требовательностью за ту ответственность, которую он «сам» на себя взял. Не выдержит! Сам напишет заявление об уходе.
Прием «Из жалости». Суть приема в том, что нужно по-человечески поговорить с подчиненным, которого надо уволить. И сказать ему, как вам «искренне жаль, что происходит, как починенный мучается на этой работе, что это совсем не его дело, как , не смотря на все его старании, это создает только одни проблемы и что наверняка есть то дело, которое соприкасается с его миссией, которое он сможет делать легко , просто и быть в нем, как ни к каком другом, очень успешным». Другими словами, показать увольняемому «путь к свету», «дорогу к жизни», дать ему возможность «наконец-то» заняться другим делом , тем которое по его душе.
Прием «Изменение должностных обязанностей». Суть приема в том, чтобы вменить подчиненному в его обязанности такую работу, которой он точно не хочет заниматься. Или не может и обучиться этому нет возможности. Другими словами, создать в его движении такой «барьер». Который он не сможет «перепрыгнуть».
Прием «Байкот». Он похож на прием «Информационное дистанцирование», только в своем не обращении к нему теперь участвует не один руководитель , а целая группа лиц. Кроме того, даже при его личном обращении они просто игнорируют это и обходят молчанием. «Это посильнее атомной бомбы», как однажды сказал участник одного из моих тренингов по персональному управленческому искусству.
Прием «Положить рядом персик». Этот прием используется против ненужных топ-менеджеров, которые обладают достаточной информацией, чтобы после своего увольнения быть опасными противниками. Суть приема в предложении «лакомого кусочка», «персика» , от которого не сможет отказаться адресат. Например, новой должности. «Перспективной» и даже слегка выше оплачиваемой. Переведя его на другую должность (которая, между нами говоря, вам, как руководителю совсем и не нужна), какое-то время дать возможность ему почувствовать себя в этой роли, а тем временем, изменить ситуацию в ранее находящемся под его подчинением подразделении. И после этого признать свое решение о введении новой должности «неоправданным, не взвешенным, дурацким» и .п.т. И предложить поискать (поскольку старое его место занято) сотруднику новую работу, определив срок на это «месяц-два». При этом даже «пообещать» помочь в поиске работы. Но, главное, не брать в этом на себя ответственности. Спустя какое-то время он сам напишет заявление об уходе, поскольку в этой компании уже не нужен.
Прием «Скандал». С точки зрения этической это не самый красивый прием, но если цель оправдывает средства… Создать ситуацию, в которой работник компании может быть выставлен в «неприглядном свете» перед сослуживцами или руководством компании. В этой манипуляции играть нужно на той «струне», которая точно есть у адресата. Вынести такой скандал могут очень и очень немногие. Проще уйти, чем это пережить и остаться.
Прием «Объявление». Суть приема в том, что необходимо подать объявление о приеме на работу по той «вакансии», которая пока еще занята тем, кого надо уволить. И каким-либо образом «со стороны» натолкнуть его на то, чтобы он это объявление увидел своими глазами. При этом, он, конечно же, придет выяснять отношения к своему работодателю. Задача руководителя быть «мутным», «туманным»: «я не знаю, кто подал, будем разбираться, видимо, кому-то так надо… Ты не знаешь, кому?» Работник от напряжения, которое создано этой ситуацией и незрелой обидой сам покинет предприятие, написав заявление об уходе по собственному желанию».
Прием «Прекращение инвестирования». Суть приема в том, чтобы в диалоге с подчиненным ему сказать: «Ты знаешь, я решил больше не инвестировать в тебя, поскольку это для меня убыточный проект. Думаю, ты меня понимаешь, как предпринимателя, что , к сожалению, не все проекты рентабельны. Я уверен, что ты сможешь быть «рентабельным проектом» и в тебя будет вкладываться другой предприниматель, но только теперь уже не я. Извини, но у меня есть, как бы это сказать, сомнения, нет, точнее, противоречия относительно тебя. Ну, ты меня понимаешь…». Нормальный такой диалог «на равных», после которого ему ничего не останется, как признать этот факт правдой и самому покинуть компанию.
Прием «Путевка в жизнь». Его суть в том, что необходимо показать, как человек «рос-рос и перестал расти… видимо, потому, что в данных условиях это больше невозможно для него». И добавить: «я уверен, что ты способен на большее. Я хочу дать тебе шанс состояться в этой жизни, найти себя. Уверен, что есть дело, которое будет тебе по душе, в котором ты будешь успешен и счастлив. Но наше предприятие, увы, не сможет тебе дать то, что будет делом твоей жизни. Думаю, что ты и сам уже давно это понимаешь. Если хочешь, то я могу какое-то время помочь тебе в поиске работы «для тебя».
Конечно, это далеко не полный перечень приемов, которые можно использовать при увольнении сотрудников по инициативе работодателя. Статья и не может в себя вместить все, что «наработали» руководители. Важно понимать, что каждый случай уникален. Да потому что внутренние ситуации разные, люди разные, внешние жизненные обстоятельства разные. Но приведенные примеры – это уже что-то, что дает возможность понимать, что приемы есть и ими можно и нужно пользоваться. Не бояться, не пасовать, не тянуть на себе «мертвый груз», а решительно действовать при увольнении «балласта», проявляя творческий подход. А если надо, то и привлекая специалистов по файрингу (увольнению, сокращению по инициативе работодателя) или получая консультации у специалистов. Главное не входить при этом в противоречия с собственной совестью, ибо это может потом ныть незаживающей раной достаточно долго. Успехов!
Игорь Зорин, бизнес-тренер, психолог, писатель, руководитель Центра психологии управления «Премьер»
