Как-то раз Зайца-руководителя спросили:
— Это, кажется, Вы искали себе заместителя посильнее?
— Да, я! А у Вас кто-то есть?
— Ага! Предлагаем Вам очень хорошую сильную кандидатуру. Волка…
— Ой, извините, спасибо! Пожалуй, уже не надо… Мы как-нибудь сами попробуем управиться…
Это, конечно, анекдот, но, поскольку в нем довольно много смысла, я частенько использую его как метафору для консультирующегося у меня управленца, обеспокоенного проблемой поиска своего заместителя. И это позволяет многое ему объяснить, что называется, «на пальцах».
Итак, давайте попробуем задать себе вопросы, которые невольно возникают в ситуации с замом. Сразу хочу сориентировать уважаемого читателя, что речь вовсе не пойдет о крупном непотопляемом бизнесе, об этаком гиганте-предприятии, потому что законы большого бизнеса довольно часто не подходят для среднего и малого. И этому есть вполне логические объяснения: развернутая система, крупная недвижимость, сильные и/или многочисленные учредители, прописные и не прописные истины, введенные в ранг стандартов, история компании, политические союзники, благожелатели и т.д.. Как правило, в крупном бизнесе борьба ведется не один на один, а командами-армиями. И, чтобы не входить в открытое противостояние (бой), армии чаще (если не сказать «всегда») ведут позиционную борьбу, которая и приводит к победам. А речь пойдет именно о среднем и малом бизнесе, где вопрос физического расхождения между первым и вторым лицом предприятия довольно часто заканчивается, если не полной гибелью компании, то весьма серьезным испытанием для предприятия, этаким потрясением для обеих сторон, от которого далеко не каждый топ-менеджер может быстро оправиться. Особенно, если ушедший заместитель еще был когда-то и другом.
Вот эти вопросы:
Как не ошибиться при отборе своего заместителя ?
Почему возникают глубокие противоречия между начальником и подчиненным?
Кого лучше брать в заместители: друга или человека со стороны?
Как не допустить распада союза со своим замом?
Что делать, если распад между директором и замом неизбежен?
Что делать, если уходящий заместитель уводит команду (часть команды)?
Как избежать затяжной войны между бывшими партнерами?
Давайте пойдем по порядку.
Любой выбор — всегда непростое событие. Да еще при наличии вариантов. Как же не ошибиться?
Как правило, людей вдохновляет не здравый расчет, а эмоциональный порыв. На какой-то конкретный момент времени. Это как у юноши с девушкой. Возникло сильное чувство и хочется верить, что оно будет с ними до конца жизни. Но, как показывает статистика, браки по расчету являются всегда более прочными, чем браки, заключенные по любви.
Думаю, в этих совершено разных (казалось бы) вопросах можно увидеть довольно много аналогий. И в бизнесе тоже простой холодный расчет дает больше плодов, нежели яркий захватывающий порыв эмоций, который, кажется, что пробьет любой барьер и обласкает победой.
При выборе своего заместителя управленцы зачастую руководствуются собственным жизненным опытом. Это неплохо. А если его (этого самого опыта) еще пока маловато? Тогда ищут общие точки. То, что может объединять. Зачастую копают не глубоко: пытаются сравнивать, «сколько он хочет с тем, что я могу ему дать». И пытаются понять, насколько продекларированные возможности кандидата соответствуют его уровню притязаний. Конечно, это тоже надо делать. Но не это главное. Основной причиной всех разводов (и не только в бизнесе) является то, что один из партнеров перерастает другого. Не важно, в чем, главное перерастает. В мастерстве, уровне притязаний, качестве жизни, образованности… И, поэтому, выходя на забег на длинную дистанцию, руководителю необходимо научиться понимать потенциал другого человека и его соответствия собственному потенциалу. Не случайно до начала двадцатого века (а кое-где и теперь)родители жениха долго присматривались к потенциальным невестам и выбирали для сына девушку из своего круга, из семьи с примерно одинаковым уровнем достатка, а главное, из семьи с подобными ценностями. Вот и получается, что наиболее крепкие союзы бывают именно у тех, кто готов одинаково развиваться (равный потенциал), у кого идентичные (или почти) жизненные ценности, уровень образованности, социальное происхождение. «Продуманный» руководитель формирует команду «по образу и подобию», а не стихийно и не поддаваясь сиюминутному желанию взять кого-то и начать его «просто» использовать в своих целях.
В любых отношениях возникают кризисы. К этому надо нормально и по возможности спокойно относиться. Если на момент возникшего кризиса отношений пока еще не очень большой зазор в уровне развития обеих сторон, то надо воспринимать кризис, как благо, за которым непременно последует новый виток развития отношений. А вот если большой, то… Тут надо подумать, а сможет ли отстающая сторона признать факт своего отставания и готовность немедля устремиться в погоню за лидером.
У меня есть одна реальная ситуация с компанией, в которой собственник очень хочет нового прорыва в бизнесе. Но никак не может повлиять на своего наемного исполнительного директора, который между нами говоря, сделал ранее (за почти 20 лет) довольно много для развития предприятия: создал команду, построил бизнес-процессы, все привел к качественной работе механизмов. Но наступил момент, что в новую атаку идти не собирается. Упирается, как может. И понять его можно: все о чем мечтал, достигнуто. Машина, дача, квартира, путешествия… «Что еще нужно, чтобы встретить старость»?.. Конечно, собственнику этот момент крайне неприятен, т.к. его уровень притязаний еще далек от реально намеченной собственной отметки. Но сделать он со своим партнером ничего не может. В подобном случае выходов совсем мало: либо искать супер-мотивацию для менеджера, либо заменять его на человека с уже имеющейся большой жизненной мотивацией. Но при этом (а в этом- то и вся проблема) он должен подхватить знамя лидера имеющейся команды, не сильно навредить сложившейся системе, и, самое важное, иметь подобные с директором ценности и не остановиться, и не выдохнуться на пути к цели собственника. Конечно, есть другой выбор: самому остановиться и «встречать старость». Но…
Вариантов оценки потенциала «на входе» не так много, но они есть. Беседа, тестирование, наблюдение в деле, рекомендации. Главное – доверять в этот момент не логике или сенсорному анализу, как это делают большинство руководителей, а более точным инструментам: чувствам и интуиции. Главное, когда уже вместе с выбранным заместителем пустились в плавание, вовремя замечать отставание одного из двух и не позволять разрыву делаться совсем большим. Либо один тянет на себе другого, либо второй упирается и делает все возможное (а иногда и невозможное), чтобы не отставать. А лучше, когда над этим работают сразу оба, понимая и беря на себя всю ответственность за происходящее. Тогда и обида не возникает.
Почему возникают глубокие противоречия между партнерами?
В самих отношения «начальник-подчиненный» изначально заложено классовое противоречие. Один руководит, другой подчиняется. Естественное желание того, кто подчиняется – поменяться местами. Это и ведет к борьбе. Мера борьбы определяется уровнем притязаний и внутренней силой сторон. Это более чем понятно. Но что еще?
Как правило, противоречия возникают из-за обиды одного из партнеров. А иногда и от взаимных обид. Наиболее распространенные виды обиды: на несправедливость, за невыполненные взятые на себя другой стороной обязательства (или просто обещания), нарушение правил и т.п.. Кстати, обидчивость – это самая характерная черта удмуртов ( у немцев , например, педантичность). Соответственно , эта черта (обидчивость) есть и у людей других национальностей, живущих на этой же территории, «подключенных» к региональному коллективному бессознательному. Не случайно, суицид присущ именно финно-угорским народам. Во временя язычества удмурты вешались на воротах у своих обидчиков, тем самым, якобы, наказывая их за нанесенную когда-то обиду. Дико, но факт. Мы понимаем, что маленькая обида не обладает разрушительной силой. Поэтому не надо аккумулировать в себе обиду. Есть смысл ее просто проговаривать обидчику и этого может быть вполне достаточно, чтобы избежать разрыва отношений. Понятно, что сейчас существуют более изощренные виды мести за нанесенную обиду, нежели повеситься на воротах. На чувстве обиды спокойно и достаточно нагло уводят бизнес и делают его своим. И чувствуют себя при этом вполне уверенно, вполне оправдываясь когда-то нанесенной обидой.
Кроме обиды причинами разрыва между партнерами могут быть зависть, жадность, ревность, лень, страх, ограничения, переоценка ценностей. Именно то, что мы называем несовершенством.
«Белая» зависть сама по себе не является разрушительной. Скорее, наоборот, созидательной, дающей человеку стимул к развитию. Но «черная» способна на многое, в том числе и на то, что «обрекает» человека на воровство, крысятничество. Как, собственно, и непомерная «белая» жадность, выросшая до гипертрофированных форм. Разумная, зрелая, адекватная жадность даже полезна в бизнесе. Большая, не разумная, чрезмерная спокойно ломает любые прочные отношения между людьми. Обычно жадность и зависть стоят рядом.
Ревность тоже служит разрыву. Относился-относился начальник к своему подчиненному хорошо, приближал его к себе, приближал, да переключился на другого (другую). Ревность готова перечеркнуть все самое хорошее, что было в отношениях людей. И разрушить не только отношения, но и весь бизнес.
Лень и страх. От тебя ожидают чего-то большего, а ты либо ленишься, либо боишься начать этим заниматься. Согласитесь, довольно часто такое случается. И тогда недоверие возникает уже у вышестоящего. На его недоверие возникает твоя обида (как правило, не осознаваемая, от чего она). И пошла коса на камень!
Лень и страх – это не единственные ограничения. Человек может быть ограничен знаниями, умениями, навыками, жизненными целями, правилами, вероисповеданием, своими возможностями и еще много чем. Часто человек сам делает выбор в пользу своих ограничений. А для другой стороны никаких подобных ограничений нет и она, грубо ломая барьеры (преграды, границы) заходит на «чужую территорию». И второй, даже не особо (опять же!) осознавая этого, начинает биться за свою территорию, за свои границы. Эта разрушительная борьба ведет к все более нарастающим противоречиям и заканчивается разрывом отношений.
Кого лучше брать в заместители: друга или человека со стороны?
Конечно , человека со стороны. Почему? Да потому что ему есть, что доказывать. И иногда на это уходит довольно продолжительное время. А доказывает (показывает) он свой профессионализм, лояльность, работоспособность, стрессоустойчивость (если надо) и много еще чего.
А вот друг считает, что ему не надо ничего доказывать, ведь его и так знают как облупленного. И сразу же начинает пользоваться привилегиями «особы, приближенной к императору». Это приходится сначала руководителю стараться не замечать, потом терпеть, потом очень терпеть… А терпение даже самого могучего императора не безгранично. И тут возникает точка, с которой начинается движение лавины. Или наоборот, друг-зам, все более и более удобно располагающийся на привилегированном месте, начинает потихоньку командовать, ощущает силу в безнаказанности, создает свою команду и переходит к решительному штурму власти на предприятии.
Не случайно на востоке говорят: самым заклятым врагом всегда становится самый близкий друг. Почему? Да потому что он больше других знает о всех связях, слабостях, увлечениях, страстях, союзах своего бывшего товарища. А главное, о его тайнах.
Как не допустить распада союза с партнером (замом)?
Разговаривать с ним. Как можно больше. И это не должен быть какой-то пустой треп. Это должно быть общение о ценностях. Даже если не напрямую о ценностях, то между строк все равно о ценностях. Да, когда разговор касается истинных ценностей человека, в нем пробуждается желание их защищать, иногда и вовсе их отстаивать, но именно в этот момент возникает адекватная картина мира, позволяющая видеть человека без розовых или каких-то других очков, без фильтров.
Некоторым парам везет: их ценности не сильно разнятся. Большинству же приходится либо приспосабливаться к ценностям партнера, а иногда и вовсе их принимать, либо менять ему картину мира относительно «неправильных» ценностей. Безусловно, лучше сличить ценности еще «на входе» в отношения. Не страшно, если ценности будут становиться понятнее и по ходу движения. Хуже, когда человек не хочет разбираться в ценностях партнера или создает свою иллюзию на этот счет. Именно это и создает неадекватную картину мира, ведущую к деформациям отношений, а иногда в итоге и к полному их разрушению.
Надо стараться позволять друг другу «спускать пар», не накапливать в себе отрицательную энергию до той степени, когда созидательного пути в построении отношений уже нет, и приходится все рушить.
Второе. Надо понимать , что люди могут играть разные социальные роли в разных жизненных ситуациях. Например, роль начальника, друга, отца, советчика, судьи, палача, «жилетки», взрослого, ребенка, мужа, любовника, врага и т.д. И, когда в одном ролевом распределении между двумя людьми , например, «начальник-подчиненный» есть напряжение, борьба, а то и война, то в других ролях мир и спокойствие (например, «друг-друг»). Только инфантильные люди могут считать, что если в каких-то ролях появилась война, значит, она касается всех сфер жизни, всех остальных ролей тоже. Это не так. Мудрый человек всегда понимает, в каких ролях надо (если, конечно, надо), а в каких не надо бороться (вести войну). Это и есть искусство управленческой борьбы.
Что делать руководителю, если распад между ним и его заместителем неизбежен?
Во-первых, отнестись к этому спокойно, как к объективной реальности, к тому, что имеет вполне законное право на существование. Пусть даже вопреки личному желанию.
Во-вторых, не избегать диалога, а постараться лично инициировать его. Поговорить о ближайшем будущем: кто, когда, кому, сколько, гарантии и т.п. Предложить каждому взять на себя обязательства по мирному выходу из союза.
Если директор предвидит «военный» сценарий, то для начала надо укрепить свои позиции, вступить в некоторые «политические» союзы, а самое главное, «расположиться на горе», т.е. выявить правды, на которые можно будет опираться. Понять, какая правда на чьей стороне: юридическая, психологическая, техническая, технологическая, этическая, эстетическая, экономическая. Укрепить себя силой ощущения внутренней правоты, которая всегда сильнее любой, даже самой «убойной» логики.
Что делать, если уходящий заместитель уводит команду (часть команды), а то прихватывает чужую собственность?
Надо честно самому себе признаться, что часть команды все равно уйдет, если заместитель неплохой лидер и действительно создал свою команду под себя (свои цели, задачи и ценности). Часто уровневый лидер даже не выбирает, а люди сами его выбирают. За по-настоящему сильным лидером люди сами встают в строй и идут за ним туда, куда он скажет. Но минимизировать потери всегда можно. Для этого директору необходимо в очень короткие сроки самому стать Лидером, за которым захочется пойти. Для этого необходимо совершить несколько ярких поступков, поднимающих репутацию директора. Другими словами, обратить на себя внимание. Поступки должны показать, что вы более (зависит от ситуации, в какой последовательности) решительны, перспективны, сильны, справедливы, харизматичны, щедры при дележе выгоды, уверены в будущем, уверены в себе, компании, продукте, последовательны в обещаниях, справедливы и т.д.), чем противник.
Постараться найти время на личный диалог с людьми, если не со всеми, то уж точно со значимыми фигурами уходящей команды. Причем не с теми, чье мнение изменить невозможно, т.е.личностей, близких к заместителю. А с теми, кто сомневается, надо ли так уж менять свою жизнь, с теми, кому есть, что терять в ситуации их ухода. Ведь для кого-то важны личные отношения с кем-то из точно остающихся, кто-то натоптал тропинку и не готов к большим переменам, кто-то снова обрел веру в руководителя, кто-то не закончил интересный проект. А кого-то директору можно попытаться оставить просто некими (совсем не обязательно большими) ожиданиями в будущем (материальными, статусными, информационными, стратегичекими и т.д).
Начать быстро формировать (или восстанавливать) свою личную команду, чтобы показать противнику, что у Вас все не так уж и плохо. При этом четко для себя понимать, по каким критериям и принципам происходит это формирование команды. Быстро укрепить свою команду верой в победу, раздать ее членам командные роли и показать цель, к которой она должна устремиться. И тогда у некоторых из уходящих либо возникнет желание примкнуть к вашей команде (здесь лучше), либо возникнет замешательство в принимаемом решении, что тоже неплохо.
Быстро укрепиться материально. Создать защиту по всему имуществу. Поставить на ее охрану исключительно тех людей, кто принимает Вашу сторону. Вооружиться правовой правдой. Бывает так, что правовая правда отсутствует (например, если ведется полупрозрачный бизнес и т.п.), то необходимо найти правовые бреши и у противника и четко ему на них указать. Это снизит его намерения сделать больший ( чем просто команда) захват.
Как-то раз я разговаривал со своим знакомым налоговым полицейским, который мне поведал основной способ выявлять «слабые» в правовом отношении компании, полностью или частично уклоняющиеся от уплаты налогов. «Никого искать особо и не надо, — сказал он, — «партнеры», разбегаясь, воюя между собой, сами сдают друг друга с потрохами, приходя к нам и делая нас своими союзниками в этой борьбе».
Думаю, обеим сторонам есть смысл помнить об этом и наступать на противника только до известного предела, не переходя его, а то получится как в известном анекдоте, что «ничего не изменилось, только дерьма вместе поели»
Как избежать затяжной войны между бывшими партнерами?
Иметь разум и здравый смысл не вести лишней, не нужной борьбы, на которую тратится много ресурсов (сил, времени, денег, отношений с людьми, здоровья, …). Ведь и так все понятно: кто на момент раздела был сильнее, тому больше и достается. А второму достается «радость поражения» от полученного урока, тот самый опыт , «сын ошибок трудных». Это ли не награда? Кто навсегда усвоил истину «дедушки» Крылова «у сильного всегда бессильный виноват», тот страдает меньше и не ведет лишних измерительных процедур (кто сильнее).
Конечно, осадок остается и можно вести многолетнюю «холодную» войну с врагом, подтачивая собственные силы. А можно стать философом, простить врага и поблагодарить его за хороший урок , увидеть в нем своего учителя, а потраченные или потерянные ресурсы посчитать хорошей оплатой за хороший урок.
И двинуться дальше, навстречу новому опыту, новым победам. Не обременяться лишними переживаниями и жалостью по отношению к самому себе, обидой, которая как заноза сидит в одном из органов и создает в нем боль и гной. Но иногда, когда невозможно преодолеть этот барьер самостоятельно, можно обратиться за помощью к внешнему консультанту ( психологу, коучу, другу (опять же другуJ ), духовному наставнику, учителю, просто референтному лицу). Выбор всегда есть! И это только Ваш выбор! Как и в том, с кем пройти Свой Путь!
