Как понять, готов ли сотрудник стать руководителем?

Меня, как бизнес-тренера и консультанта, довольно часто спрашивают собственники бизнеса и/или генеральные директоры, как понять, кого из подчиненных повышать, а кого нет. Как понять, готов ли сотрудник к роли руководителя ?

Вот мое мнение. Для начала надо, конечно же, за ним понаблюдать. Перед этим определиться, какие качества личности кандидата для вас важны.

Вот некоторые маркеры, по которым можно определить потенциал и готовность будущего руководителя.

Лояльность к ценностям компании. Для того, чтобы это знать, надо, для начала, как минимум, определить эти ценности и знать самому собственнику (генеральному директору. В некоторых компаниях принимается корпоративная философия, в которой описаны ценности и правила компании. По поведению человека (точнее, по его поступкам) становится понятно, насколько он лоялен к принятым компанией ценностям.
Способность принимать решения в условиях неопределенности. Для этого можно устроить «плановую проверку» и понять, насколько человек готов к принятию решений в условиях неопределенности. И, если готов, увидеть, какие решения он принимает.
Он делает больше, чем от него ожидают. Инициативность. Можно сотруднику поручить работу, которую можно сделать по-разному: просто сделать, сделать хорошо, сделать хорошо и дополнить своими идеями (возможностями, улучшениями, … ) — и посмотреть, как он сделает.
Готовность к росту (профессиональному, личностному). Можно заметить, повышает ли сотрудник свой образовательный уровень (получает второе-третье высшее образование, ходит на тренинги и семинары за свой счет, что он читает), занимается ли спортом (физкультурой, фитнесом). Спорт – это всегда показатель того, есть у человека стремление к достижению, победам. Или его нет. Если он занимается игровыми видами спорта, надо сходить, понаблюдать его в игре. Именно там проявляется его воля, склонность к лидерству, способность к эффективному взаимодействию.
Наличие лидерских качеств. Харизма, ответственность, способность к риску. Главное качество лидера – способность брать на себя ответственность. И нести ее. Не столько за принятое решение, сколько за людей, за выбор направления их движения. Харизма – это обаяние и притягательность. Всегда можно заметить, тянутся люди к человеку или избегают общения с ним. Способность к риску тоже необходимо проверить задачей (например, дать неполное поручение (без подробностей). Это можно сделать «при плохой связи» (внезапно «оборвался» телефонный звонок, например) и посмотреть, как он с ней справится. Рискнет или нет доделать то, что не было проговорено. Так будет еще проверена и его ответственность.
Умение ставить цели. Способность к постановке амбициозных целей и наличие стремления к их достижению. По уровню целей можно понять уровень потенциала. Правда, нужно понимать (а лучше это чувствовать, поскольку чувства – более точный инструмент), насколько цели реалистичны для него. Это можно понять путем задавания вопросов и наблюдения за ним. Вы, наверно, знаете, что самая главная цель вынесена за пределы жизни. Она и определяет главный Путь человека. Не думаю, что каждый кандидат на вакансию руководителя, такую цель имеет. Поговорить об этом с кандидатом нужно. И посмотреть на его реакцию при диалоге на такую тему. Надо спросить у него, какие амбициозные цели он перед собой ставит относительно вашей компании. Готовый для должности сотрудник не будет судорожно «соображать на ходу». Речь его будет спокойной и уверенной. Значит, он об этом уже думал. О стремлении к достижению можно понять из его ответов на ваши вопросы о нынешних его личных целях и того, как он их достигает. Можно спросить его, какие свои достижения он считает своими главными (самыми большими).
Развитые коммуникативные компетенции (умение слушать, владение ораторским искусством, умение давать обратную связь, способность ладить с людьми). Речь уровневых руководителей наполнена образами, метафорами, пословицами, поговорками. Все это позволяет ему быстрее выражать свою точку зрения, вызывать внимание к своей речи. Кандидат должен уметь пользоваться невербальными средствами общения: мимикой, жестами. А также паравербальными средствами (громкость, тембр, скорость, сила речи). Это относится к его эмоциональному интеллекту. Надо дать задание и понаблюдать за кандидатом в момент его выступления перед коллективом.
Развитые управленческие компетенции (умения планировать, анализировать, контролировать, мотивировать, организовывать). Все это проверяется данными ему заданиями. Конечно, для этого Вам необходимо иметь глаза и уши там, где вас нет. Это могут быть и доверенные люди, которые будут давать вам информацию. Или видео-камера, установленная в «правильном» месте.
Стремление к наставничеству. Очень важный момент. Посмотреть, как кандидат взаимодействует с новичком. Насколько он умеет спускаться на его уровень и быть ему понятным. Как он умеет «завоевывать сердце» новичка. Есть ценное правило, дошедшее до нас от Сунь-Цзы: не завоевав сердца, ты не имеешь права наказывать, а, завоевав, не имеешь права не наказывать.

Безусловно, не имеет смысла искать кандидата, у которого есть все эти качества. Это почти тупиковая позиция. Но, чем больше, тем лучше.

Методов оценки кандидатов не так уж и много, но вполне достаточно, чтобы что-то очень важное про кандидата понять (узнать, почувствовать).

Наблюдение «в поле». Либо через «тайного» человека, который может быть рядом с кандидатом и способен, выполняя «свою» работу, наблюдать за оцениваемым сотрудником. Либо поможет скрытая видео-камера (или хотя бы диктофон), установленная в нужном месте.
Оценка компетенций в искусственно созданной ситуации. Это можно создать во время тренинга (задания, деловые игры). Необходимо создать такие условия, чтобы кандидат мог раскрыться, показать , какое у него «быть».
Проба на коротком проекте. Дать возможность кандидату на должность поруководить на коротком (по продолжительности до одного месяца) проекте.
Методика «360 градусов». См.методику.
Собеседование. Быстрая и простая процедура. Простая, если понимать, как, какие вопросы задавать. И как за реакциями кандидата наблюдать.

Как провести собеседование с кандидатом на повышение

Хорошие (умные и точные) вопросы для собеседования (проверка нацеленности на «процесс-результат», о самом большом достижении, о герое, о раннем поведении в детских учреждениях, о лидерстве вне работы и т.д.)
Атмосфера собеседования должна быть достаточно дружественной и откровенной. Откровенным собеседника можно сделать только своей откровенностью.

И еще очень важный вопрос. Каких людей точно нельзя назначать на руководящую должность?

Ему тяжело общаться с людьми. Это видно по глазам. Умеет он «фокусироваться» на собеседнике или нет. Держит взгляд или все время ускользает. Если ускользает, то это может его характеризовать как психологически-слабую личность, не способную влиять на подчиненных. Еще это видно по его неадекватным реакциям на ваши вопросы (ответы не соответствуют вопросам или слишком многословны). Человек, который не может слушать и слышать, не способен к диалогу.
Он хочет всем нравиться. Кандидат с резко выраженным желанием производить на всех хорошее впечатление, не подойдет для роли руководителя, которому иногда придется принимать и непопулярные решения. Если кандидат говорит «я не пятитысячная купюра, чтобы всем нравиться», то это нужный вам человек. А если он пытается всем быть удобным, то либо он рано «перегорит», либо им легко будут управлять подчиненные.
Он не любит обострять отношения. Этакий мягкий человек, который пытается все решать мирно, «сглаживает все углы». Это человек, не умеющий некоторые вещи называть своими названиями (именами). Человек, который «обтекает» препятствия. Только надо различать гибкость и трусость. Гибкий человек может быть сильным. Трусливый – никогда.
Ему некомфортно быть между «молотом и наковальней» (вышестоящим руководителем и коллективом). Хороший руководитель – это хороший подчиненный. У него адекватная картина мира. Но если человеку некомфортно находиться в «прессе» отношений: сверху и снизу «давят», то долго он на должности руководителя не продержится. Выносливость. Стрессоустойчивость. Вот без чего нет хороших руководителей.
Он постоянно растворяется в коллективе, ярко не проявляя себя. Он постоянно прикрывается чьим-то мнением. Он постоянно ищет союзников среди «сильных». Он не выделяет себя. Хороший руководитель «страдает» здоровым нарциссизмом. Он должен быть заметен и любить это состояние. Плохой «прячется за спинами».
Хочет больше казаться, а не быть. Он, как будто ходит в маске. Это чувствуется. Об этом почти нельзя знать, но чувствуется это ярко. Надо суметь заглянуть ему за «маску» («в душу») и посмотреть на его реакцию. Если он судорожно напяливает на себя маску обратно, это не ваш человек, которого Вам надо повышать.
Ему тяжело увольнять людей. Увольнение –это расставание. А расставание – это «маленькая смерть». Когда-то я услышал от одного авторитетного для меня тренера: «если ты не способен (хотя бы мысленно) уволить сто процентов твоих сотрудников, то ты не можешь именоваться руководителем». Сильно сказано, но справедливо. Проверить кандидата испытанием, как он умеет увольнять. Понаблюдать за ним. Как он при этом себя чувствует. Не оправдывается ли он, не заискивает ли перед увольняемым. В каком состоянии выходит из этого диалога. Все это важно.
Он не перерабатывает. Это самое простое, что можно увидеть. Если каждый день ровно в 18.00 он на выходе, то вряд ли его нужно повышать. «Капитан уходит с корабля последним». Я, конечно, утрирую, но смысл в этом есть. Всегда видно, человек дает только в рамках «обязательной программы» или может давать чуть больше. Не дает, значит не ваш кандидат.